LAS
REUNIONES DE TRABAJO
Las reuniones,
valga el juego de palabras, están a la orden del día. Son
frecuentes en todos los ámbitos. La reunión permite la
comunicación de ideas y la participación de todos en las
decisiones. El espíritu democrático es quien las impulsa y
promueve en la actualidad en todos los órdenes de la vida.
Hay reuniones muy
formales, que han de someterse a un previo y riguroso orden del
día. Otras reuniones pueden permitirse ciertamente ser más
informales. Pero la participación en cualquier tipo de reunión
debe seguir unas ciertas pautas de comportamiento. Si se
pretende que sean interesantes y
productivas.
La
sinergia del grupo
La sinergia de un
grupo se expresa así en términos matemáticos:
2 + 2 >
4
Dos más dos suman
algo más que cuatro. Esto significa que el rendimiento del grupo
es superior a la simple suma de las contribuciones individuales.
Lo cual es fantástico: un buen grupo produce plusvalía, genera
sinergia.
Quizás esté
implícito en el dicho popular, pero no es sólo que cuatro ojos
vean más que dos, es que juntos pueden llegar a descubrir
aspectos que ninguno de ellos sería capaz de ver por su cuenta.
La gente rinde más
cuando trabaja en equipo, cuando se reúne y pone en común sus
conocimientos y sus opiniones.
Lógicamente hay
que tener en cuenta determinadas normas a la hora de reunirse.
No vale la total espontaneidad pero tampoco hay que someterse a
un riguroso procedimiento. Las reglas no tienen que echar por
tierra la alegría natural que sienten, al estar juntos, quienes
comparten objetivos comunes y disfrutan de la
amistad.
Hay
que evitar los prejuicios
Para que una
reunión no derive en discusiones estériles, se recomienda no
empezar por proponer cada uno su propia alternativa.
Sin embargo, a
primera vista parecería lógico el procedimiento contrario: cada
participante en la reunión habría definido antes su postura y
luego la defendería en el grupo aportando los hechos que la
apoyan y valorando los criterios que la justifican.
Pero seguramente
la reunión terminaría en tablas. Cada uno se confirmaría en su
propuesta inicial de solución y volvería a llevársela a casa. A
menos que alguien usara de un gran poder de convicción para
imponer su criterio.
Los miembros de un
grupo harán bien en estudiar previamente el tema que van a
tratar en la reunión, pero no han de formalizar conclusiones que
serían prematuras. Hay que evitar los prejuicios y todo tipo de
juicios poco fundados. Antes de la reunión sólo conviene
desbrozar el camino, abrir horizontes, documentarse en
datos y hechos para poder aportarlos luego al
grupo.
El
método científico de toma de decisiones
Interesa mucho que
las decisiones que se toman en las reuniones sean las mejores.
Por eso se propugna un procedimiento que recuerda la sistemática
que observan los investigadores científicos.
Es la misma que
suele seguir cualquier médico, que empieza por recoger
información (los síntomas que le cuenta el enfermo, los datos
que percibe mediante su exploración), llega luego a concretar un
diagnóstico y finalmente busca entre los posibles remedios el
que mejor se adecua.
El método
científico de resolución de problemas propone este esquema de
trabajo:
1.
definir el
problema
2.
formular las
posibles soluciones
3.
elegir una
alternativa
Y lo que más
importa, que todo este proceso se siga en la reunión, abierta a
la intervención de todos, sin juicios previos, tratando de ser
objetivos y de descubrir entre todos la mejor solución.
La
definición del problema
Es el primer paso
y el más complejo. Un buen análisis del problema supone ya un
avance importante en su solución.
La definición del
problema empieza por constatar lo que ocurre, recopilando datos
y hechos, pasa luego por definir lo que debería ocurrir, de
acuerdo con los principios y los objetivos que asumen los
miembros del grupo, y culmina en observar la desviación
producida entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir, entre lo
que es y lo que debería ser.
·
LO QUE OCURRE
(recopilar hechos y datos)
·
LO QUE DEBERÍA
OCURRIR (determinar el ideal)
·
la desviación
(definir
el problema)
La realidad se compara con
la utopía y en el contraste se perfila el problema.
No cabe duda que
la objetividad del sistema se vuelve subjetividad, en tanto que
el arquetipo lo establece el propio grupo. Porque ese “deber
ser” se origina en normas creadas por el grupo o en normas
externas que el grupo asume como propias.
Es importante
profundizar en el análisis y llegar a precisar las causas de la
desviación. En muchos supuestos, el estudio de las causas va a
orientar eficazmente la elección de la mejor solución, la que
ataca la verdadera raíz del problema.
La
formulación de alternativas
Es la fase más
creativa del proceso, el momento de dejar libre paso a todas las
soluciones posibles. No han de ponerse cortapisas a la
imaginación. No ha de frenarse la espontaneidad de nadie. No
valen las críticas en este momento. Hay que respetar todas las
ideas. Ya habrá tiempo luego de entrar a valorarlas.
Una idea conduce a
otra. Como al coger las cerezas, una te lleva a otra. Aunque esa
primera opción no valga, aunque sea evidentemente una mala
solución, puede servir sin embargo de plataforma para llegar a
otra más válida. Con frecuencia, la mejor idea está escondida y
sólo aparece después de que algunos sugieran otras varias
“ideas-puente”.
Desde el punto de
vista de la actitud con la que se ha de encarar cada etapa del
proceso, se puede hablar de objetividad en la definición del
problema, de creatividad en la búsqueda de soluciones y de
actitud crítica y rigurosamente lógica en la toma de la decisión
final.
Hay que encender
la luz verde del semáforo a la hora de recopilar hechos y datos
y en el momento de formular alternativas. Pero ha de tornarse
roja la luz cuando se trata de valorar las distintas opciones.
No deben confundirse ni mezclarse las actitudes, sino proceder
sucesivamente a su utilización.
El
coste de la solución
La toma de
decisiones es el objetivo de la reunión. Se ha planteado un
problema y se han propuesto diversas soluciones. Es hora de
elegir la mejor. Hasta este momento, el proceso seguido ha sido
de índole intelectual, mientras que ahora se llega a un acto
volitivo. El razonamiento anterior culmina finalmente en una
decisión.
Pero hay que ser
conscientes de que un auténtico problema no tiene una solución
plenamente satisfactoria. Las soluciones suelen suponer la
creación de otros problemas distintos. Es lo que se llama el
coste de la solución. Si no hay coste se puede decir que no hay
problema, todo lo más un simple malentendido fruto de una
información escasa o errónea.
Al resolver un
problema, hay que ponderar el punto en el que se alcanza un
máximo de ventajas con el mínimo de inconvenientes. Si se
pretenden todas las ventajas, haciendo desaparecer totalmente el
problema, se pueden provocar consecuencias negativas más graves
que las que entrañaba el mismo problema primitivo. Es cuestión
de prudencia, una virtud absolutamente necesaria para tomar
buenas decisiones.
LA TOMA DE
DECISIONES EN GRUPO
Existe toda una
serie de vías para la toma de decisiones en un grupo.
Por imposición de
uno. Es lo que se
podría llamar una decisión dictatorial. La reunión ha servido
para que el que detenta el poder en el grupo tome su decisión
individual y los demás miembros se adhieran a ella.
Por imposición de
una minoría. Una situación
similar a la anterior. En el grupo hay una minoría que se une
para imponer su criterio a la mayoría. En el lenguaje político
se hablaría de oligarquía.
Por
mayoría. El grupo asume
como propia la decisión que sustenta la mayoría de sus miembros.
Normalmente, los individuos que se suponen en mayoría son los
que proponen la votación, en aras de lograr más eficacia o por
razones democráticas. Aunque a veces no se llega a votar y basta
la presión social que ejerce la mayoría para que los demás
acaten su solución. Influye la conveniencia de llegar a un
pronto acuerdo.
Por
negociación. Los criterios se
manifiestan claramente distintos, pero se llega a un pacto, se
acuerda una solución de compromiso, cediendo parte de sus
opiniones y de sus derechos. A nadie convence por completo la
solución adoptada. Pero todos salen moderadamente satisfechos de
la negociación y aceptan el pacto. Los intereses se mantienen
contrapuestos.
Por
concertación. Los criterios
fueron inicialmente dispares, pero tras la confrontación de
opiniones, el grupo ha llegado a un consenso. Se ha llegado al
convencimiento y todos asumen como propia y no impuesta la
solución que finalmente adopta el grupo. Los intereses eran
compatibles y se han vuelto afines.
Por
unanimidad. Los intereses son
ahora coincidentes desde un principio. El acuerdo se toma sin
esfuerzo, todos opinan de igual forma.
Por la no
oposición de nadie. No es una vía tan
extraña. La reunión se ha alargado quizás demasiado o el tema no
afecta a intereses vitales. Alguien propone algo y nadie se
opone. Hay quien llama “plop” a esta forma de tomar decisiones,
quizás porque la onomatopeya recuerda la caída a plomo de una
gota en mitad de un estanque, cuyo movimiento ondulatorio se
propaga silenciosamente a toda la superficie.
A
nadie se le escapa que las imposiciones son funestas, que el
acuerdo por mayoría no es una solución perfecta, que el pacto
sólo es un mal menor, que el ideal bien puede ser la unanimidad,
pero que el verdadero mérito de una reunión es llegar vía
concertación al consenso.
Rafael Calvo Beca